精專制勝與工匠精神
劉秀江 中正集團
2016-04-28
中正創辦之初就清醒地認識到：中國企業像華為、三一重工、老干媽這樣求真務實的企業不多。絕大多數比較浮躁，往往喜歡做大家都會做的簡單產品，不重視研發，喜歡跟風，愿意追求短、平、快。飼料行業更是如此，往往追求數量和規模，很少在質量功效上下大功夫，導致市面上銷售的飼料，很難滿足養殖業的更好要求。明顯的表現就是母畜料不能讓母畜奶水足，幼畜料不能使幼畜保健康，育肥料不能讓育肥動物長得快。
中正為解決問題而生。不能解決用戶的問題就沒有我們存在的意義。十七年來，中正秉承“在科技前沿探索”，密切關注畜禽的生長細節，建立并逐步完善不同動物不同生長階段的營養數據庫，同時根據動物的味覺特點選用原料，依靠營養數據進行計算機科學配伍，使飼料的氨基酸與動物體內氨基酸相協調，能量、常量、多維滿足動物代謝需求和生長需要。采用稀有元素在飼料上的應用、生物發酵技術在飼料中的應用、中草藥提取物在飼料里的應用的三大技術，和分類預混工藝、蒸汽滅菌工藝、逆流風冷工藝、油蜜添加工藝的四大工藝，并取得國家發明專利，產品效果得以明顯體現，完美地顯示了“質量不停留在表面功夫上”實現了為高效養殖服務的諾言。在經濟轉型、產業升級的大背景下，中正提出“精專制勝”的戰略，必將走在行業的前列。讓崇尚科技、求真務實的知識型養殖企業率先獲取更高的養殖效益，并為社會提供更多更安全的肉食產品。這一點德國企業的“工匠精神”給我們太多的啟示。
德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。在七大工業強國中位列第一。
然而就在十幾年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售后服務，客戶還是源源不斷，傲視其他發達國家。
德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？
1、產品專注創新，打造高附加值
月初去德國，還沒出發，一起出行的隊友就收到朋友們的代購清單：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。
這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造往往依靠的是低成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。
汽車制造業是德國高附加值制造的典范，這一點自不必說。只說說以中國制造見長的日用工業品：在機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上 “德國制造”羞辱性的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。
美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造高附加值的文化。
“工匠精神”使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。
2、員工培養技能，要求忠誠
德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。
在“學徒制”下，選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業里也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。
對于美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。
“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。每一位企業主都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。在德國員工跳槽是不可想象的，德國的老板一般不接受“跳槽者”。在德國也基本沒有罷工事件，勞資雙方合作得很融洽。
3、管理扁平化思維，雙委員會制度保險
在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業家出現?？死啄嬖V我們：這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者，人們對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較于“領導力”，德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。
德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’?！?威權并非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。
4、服務以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益
奧托集團是世界郵購業泰斗，有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工。這句話的內涵非常深刻，他是希望員工能為消費者帶來更大利益。
中國企業向德國學什么？
在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
德國考察一圈回來，德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。
中國企業能像德國企業學些什么？
在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題；或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢？
我們的答案是：德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。
回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的開發房地產、上市圈錢，能在一夜間迅速積累財富。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
可喜的是，以博大精深的民族文化所熏陶的中正，汲取了科學現實的西方文化精華，潛心鉆研、跨學科協作，創造性地率先解決了困擾養殖業多年的難題，使小尾寒羊一年產兩胎，每胎三四個羔奶水足，遙遙領先與同行業。特別是在內蒙古翁牛特旗中正飼料用戶孟和斯琴家出現了舉世罕見的一頭母牛居然產出四個牛犢的喜訊，更可喜的是因為喂中正母牛料四個牛犢奶水都夠用！可喜的效果改變了人們對中正飼料的認識，市面上的任何飼料都無法和中正飼料相提并論，包括國外品牌都無法做到這一點。中正飼料從此讓養殖業不再是低收益的行業！